Minētais balstīts uz pieredzi vairāk kā 15 gadu laikā Latvijā un citu valstu uzņēmumos.
LEAN ir uzņēmuma ilgtermiņa stratēģija; pārdošanas un peļņas pieauguma stratēģija, pastāvīgi likvidējot zudumus.
Populārākie neveiksmju cēloņi balstīti uz maniem novērojumiem:
1. LEAN ieviešana nav daļa no uzņēmuma stratēģijas. LEAN vispirms jāizvērš kā skaidrs redzējums visos uzņēmuma līmeņos (Hoshin Kanri, X-Matrix, Catchball/Catching the ball, Policy Deployment). Visiem uzņēmuma darbiniekiem ir skaidri jāsaprot uzņēmuma vēziens, stratēģiskie un taktiskie mērķi, kā arī jāsaprot visi KPI (galvenie darbības rādītāji) un izmantotie mērījumi. Šis ir biežākais “klupšanas akmens” lielākajai daļai uzņēmumu. Panākumu atslēga ir arī konsekventa redzējuma kaskāde caur visām uzņēmuma nodaļām. Politikas (Policy deployment) ieviešana uzņēmumā ir ļoti svarīga, lai nodrošinātu saskaņotību starp dažādiem aktivitāšu plāniem dažādos departamentos un nodaļās. Ja uzņēmumā vienlaikus tiek īstenotas vairākas konkurējošas iniciatīvas vai ir pretrunas starp dažādiem departamentiem, tas var novērst resursus un uzmanību no LEAN principiem, radot konfliktus un haosu. Turklāt ideāla stratēģija un politikas ieviešanas izpilde palīdzēs labāk izprast iekšējās attiecības starp klientiem un piegādātājiem, jo ir svarīgi apmierināt arī iekšējo klientu vajadzības. Atslēgas vārds ir SADARBĪBA uz vienotu mērķi!
2. LEAN ieviešanas kopēšana no citiem uzņēmumiem. Vienas un tās pašas “sastāvdaļas” negarantē vienādu rezultātu. Kāpēc? Jo uzņēmumu kultūra ir cita, vadības stils ir cits. Tas, kas padara vienu uzņēmumu veiksmīgu, negarantēs panākumus jūsu uzņēmumā. Vienīgā izmantojamā pieeja ir jūsu uzņēmuma pieeja – izprast, kur Jūs esiet uz doto brīdi (procesu un efektivitātes audits), nodefinēt, kur vēlaties būt un izveidot plānu kā Jūs tur nonāksiet.
3. Pārmērīgs fokuss uz rīkiem un metodēm. Dažreiz uzņēmumi koncentrējas uz LEAN rīkiem un metodēm, nevis uz to, kā tie var tikt izmantoti, lai risinātu reālas problēmas un veiktu uzlabojumus. Ja uzņēmums neidentificē konkrētus uzlabojumu aspektus, tad LEAN rīki var kļūt par tehnisku aktivitāti bez reāla ieguvuma ilgtermiņā.
4. Izpratnes un apmācību trūkums. Ja darbinieki un vadība nav pietiekami izglītoti par LEAN principiem un metodēm, ieviešana un uzturēšana var būt neefektīva. Apmācību trūkums var novest pie nepareizas metodes piemērošanas un neefektīviem rezultātiem. Slikta komunikācija par LEAN iniciatīvām, mērķiem, un ieguvumiem var radīt neskaidrību un neizpratni starp darbiniekiem. Efektīva komunikācija ir kritiski svarīga, lai nodrošinātu, ka visi ir vienoti par mērķiem un metodi.
5. Resursu trūkums. LEAN ieviešana var prasīt laiku, resursus un ieguldījumus. Ja uzņēmums nespēj nodrošināt pietiekamus resursus, piemēram, laiku apmācībai vai tehnoloģiju atjaunināšanai, ieviešana var būt neefektīva. Resursi nepieciešami arī nepārtrauktiem uzlabojumiem. Ieviešot iespējams nepieciešams sākotnējs finanšu ieguldījums, kas nesīs “augļus” ilgtermiņā.
6. LEAN kā projekts. LEAN noteikti nav īstermiņa projekts, bet gan ilgtermiņa nepārtrauktu uzlabojumu stratēģija. Bieži LEAN kļūdaini tiek uzskatīts par izmaksu samazināšanas projektu. Izmaksu samazināšana notiek tad, kad pārtrauc darīt liekas darbības un notiek zudumu samazināšana. Izmaksu samazināšana nevar būt galvenais LEAN ieviešanas mērķis.
7. Cilvēku vadības trūkums. Daudziem īpaši vidējā līmeņa vadītājiem, maiņu vadītājiem un brigadieriem ir nepieciešamās tehniskās iemaņas, taču viņiem nav komandas vadības prasmju. Operatīvajai izcilībai ir nepieciešams daudzfunkcionāls komandas darbs, kurā klients (ārējais un iekšējais) ir tas, kas nosaka prasības produktam un/vai procesa rezultātam un tās tiek izpildītas. Šādiem vadītājiem parasti ir izcilas tehniskās zināšanas un speciālās zināšanas, bet viņi nekad nav bijuši pienācīgi apmācīti komandas vadībā(bieži vien iemesls kāpēc kļūst par vidējā līmeņa vadītājiem ir šīs speciālās tehniskās zināšanas).
8. Komandas darba trūkums. Vienīgais veids, kā uzņēmumam izdzīvot ilgtermiņā, ir daudzfunkcionāls komandas darbs. Katra procesa soļi ir jānovērtē balstoties uz klienta prasībām – vai klients (arī iekšējais) ir gatavs par to maksāt? Vēl būtisks trūkums ir atbalsta funkciju izpratne par klienta prasībām. Atbalsta funkcijām ir jādara viss, lai uzņēmuma process, kas sniedz vērtību klientam, varētu veikt savu darbu. Ražošanā piemēram iepircējiem jādara viss, lai nebūtu dīkstāvju ražošanā dēļ trūkstošām izejvielām, materiāliem(protams bez liekiem krājumiem, kas ir viens no LEAN zudumiem), utt.; tehniskajam dienestam jādara viss, lai nebūtu dīkstāvju dēļ tehniskajām avārijām; u.c.
9. Standartu trūkums uzņēmumā visos līmeņos. Standarti ir definēti kā uzņēmējdarbības un uzņēmuma vadīšanas noteikumi. Katrā spēlē ir savi noteikumi – futbols, basketbols, vieglatlētika, u.c Standarti ir nepieciešami, lai nodrošinātu nemainīgu produktu un/vai procesu rezultātu kvalitāti. Tikai tad ja eksistē standarti mēs varam salīdzināt mērījumus, identificēt problēmas un uzlabot procesu. Taiiči Ohno, Toyota ražošanas sistēmas pamatlicējs teica: “kur nav standarta, nav iespējas vadīt KAIZEN”. Ja nav KAIZEN, tad nevar cerēt uz uzlabojumiem un panākumiem. KAIZEN – Mainīties uz labāko, uzlabojumu ieviešanas metode. Daži eksperti KAIZEN uzskata par lietussargu zem kura apakšā ir citas LEAN metodes.
10. Mērījumu trūkums. Standartu ievērošana ir obligāta, tāpat arī mērķu vai KPI sasniegšana. KPI jābūt izvēlētiem balstoties uz stratēģiju (Hoshin Kanri, Catchball). KPI skaitam jābūt ierobežotam (ne vairāk kā 2 vai 3 katrā virzienā. Iespējamie virzieni- drošība, kvalitāte, piegādei, izmaksas un darbinieku iesaiste. Nevajag mērīt mērīšanas pēc. KPI jāizvēlas tādi uz kuriem balstoties var reaģēt – identificēt problēmu, atrast galveno iemeslu (5 Why?; Fish Bone, A3), izstrādāt korektīvās un preventīvās darbības.
11. Efektīva lēmumu pieņemšanas procesa trūkums. Uzņēmumā gan materiālu plūsma, gan informācijas plūsma ir labi zināma(diemžēl ne visos uzņēmumos), taču pārāk bieži to aptur slikta lēmumu pieņemšanas plūsma. Ražošanas inženieri tērē laiku un enerģiju, lai nodrošinātu procesus, problēmu gadījumā ieviešot alternatīvus procesus. Šis ir ļoti populāri – tā saucamie “work around”. Svarīgi, lai vidējā līmeņa vadītājiem, darbiniekiem tiktu piešķirtas pilnvaras lēmumu pieņemšanā viņu kompetences līmenī. Katram amatam jābūt savam aizvietotājam un ne tikai vārdos vai uz papīra. Neefektīva lēmumu plūsma uzņēmumā, kā rezultātā pirms lēmumu pieņemšanas paiet ilgs periods. Otrais klupšanas akmens ir ekspertu pieejas izvēle, lai atrastu labāko risinājumu.
12. Trūkst ātras reakcijas uz problēmu atrisināšanu. Vispopulārākais ir “ugunsgrēku dzēšana” nevis problēmu atrisināšana. Ja uzņēmumā neeksistē standarti, cilvēki nezin kādi defekti un pārkāpumi tiek pieļauti ikdienas darbā. Jebkurš pārkāpums / novirze / defekts ir jāuzskata par iespēju uzlabot procesu un ir jāatrisina pēc iespējas ātrāk. Ja uzņēmumā nav izveidots efektīvs problēmu risināšanas process, tad LEAN iniciatīvas var saskarties ar šķēršļiem, kas netiek efektīvi novērsti. Darbinieku ieteikumi vai idejas ir apgriezti proporcionālas izpildes laikam, kas tiek izmantots problēmu risināšanai. Darbinieki sākumā ir visaktīvākie, taču, ja problēmas netiek risinātas ātri, darbinieki zaudē motivāciju un klusē.
13. Cieņas trūkums pret cilvēkiem. Cilvēki nav ne mašīnas, ne skrūvītes, ne cipari Excel tabulā. Visi uzņēmuma darbinieki ir “vienīgie uzņēmuma vērtīgie aktīvi”, kuri ir jāievēro augsti un neatkarīgi no līmeņa. Labs vadītājs ir kāds, kurš spēj izveidot izcilu un efektīvu padoto komandu – īstos cilvēkus īstajā vietā.
14. Lokālie uzlabojumi salīdzinājumā ar darbu pie visa uzņēmuma organizācijas uzlabojumiem. Latvijā nezinu kāda iemesla pēc, bet LEAN attiecina tikai un vienīgi uz ražošanas uzņēmumiem un arī tajos tikai uz ražošanas departamentu, LEAN bieži vien sākas ar ražošanu, bet tam jāturpinās visās uzņēmuma funkcijās.. Uzņēmumos, kuros tiek ieviests LEAN un ražošana kļūst efektīva, diemžēl pārdošana netiek līdzi, kā arī iepircēji. LEAN nav tikai ražošanas uzlabojumu filozofija un pieeja, bet pieeja visa uzņēmuma panākumu atslēga..
15. Pretestība pārmaiņām. Darbinieki var būt skeptiski pret izmaiņām vai noraidīt LEAN principus, ja nav sapratnes par to ieguvumiem vai ja pārmaiņas tiek uzspiestas bez nepieciešamās iesaistes un komunikācijas. Ir divu veidu pretestības – “atklātā” un “slēptā”. Protams atklāto ir visvieglāk ieraudzīt un sadzirdēt, grūtāk būs identificēt “slēpto” pretestību. Pretestība pārmaiņām visbiezāk nāk no vidējā līmeņa vadītājiem un reti no augstākā līmeņa vai pat darbiniekiem. Pat ja cilvēku skaits, kas pretojas pārmaiņām, ir mazs, nenovērtējiet par zemu viņu milzīgo spēku.
16. Vadības atbalsta un LEAN līderības trūkums LEAN ieviešana prasa aktīvu vadības atbalstu un iesaisti. Ja vadība nav pilnībā apņēmusies vai nepiedalās, tad ir mazāk iespēju, ka darbinieki uzņemsies LEAN iniciatīvas un tās būs veiksmīgas. Drosmīgs LEAN līderis rada aizrautību ar LEAN filozofiju un stratēģiju, kas virza kultūras transformāciju visā uzņēmumā. LEAN vadītāji apzināti ievēro disciplīnu, lai uzlabotu personīgo sniegumu. LEAN līderis: vīzija, kaislība, efektīva iesaistīšanās, apzināta darbība, efektīvs komandas darbs, talantu atklāšana, drosme, izlēmība un uzticēšanās.
17. Grūtības integrēt LEAN kultūru kopējā uzņēmuma kultūrā. LEAN prasa kultūras izmaiņas saskaņotas ar LEAN filozofiju un principiem, un tas var būt īpaši sarežģīti uzņēmumiem, kuru kultūra nav orientēta uz nepārtrauktiem uzlabojumiem vai kur ir ieradumi un procedūras, kas ir grūti maināmas. Kā arī nav cieņas pret cilvēkiem, darbinieku iesaiste ir ļoti zema, trūkst komandas darba vai atklātības, kā ari nav LEAN līdera un atbalsta no vadības.
Uzņēmuma transformācija prasa vismaz 5 līdz 10 gadus ilga un intensīva darba, pirms ieraudzīsiet ilgtspējīgas kultūras pārmaiņas vai cilvēku domāšanas maiņu. Kad visi cilvēki uzņēmumā domā vienoti, kad cilvēkus virza tie paši principi un pamati, bez kompromisiem un balstoties uz LEAN filozofijas principiem, tad Jūs visi strādājiet uz uzņēmuma izaugsmi un peļņas palielināšanu. Tad sākas būtisks posms Jūsu uzņēmumā – nepārtrauktu uzlabojumu kultūras uzturēšana.
Soli pa solim – šodien Jūsu uzņēmuma ir labāks kā vakar, parīt Jūsu uzņēmums ir labāks kā rīt…NEPĀRTRAUKTI UZLABOJUMI!
Tuvākie kursi pie trenera:
